Þú gætir hafa heyrt þessa sögu áður.

Nýtt nýtt fyrirtæki er nýkomið. Það hefur komið nokkrum stórum viðskiptavinum í land, verðbréfasjóðir renna inn milljónum og umfjöllun fjölmiðla er andardráttur. Innvortis stækka fjárveitingar, búist er við kynningum, ný ráðningar hefjast vikulega og aðilarnir verða glitrandi.

Svo, 18 til 24 mánuðum síðar, byrja hlutirnir að leysast. Það eru uppsagnir, minnkandi tekjur, óánægðir viðskiptavinir og aðeins nokkurra mánaða flugbraut eftir.

Svo hvernig breytist saga um skjóta stækkun í sögu sem endar í bilun?

Stundum er það óhjákvæmilegt: Stærri keppandi fór fram úr þér og fór yfir þig, reglugerðir stjórnvalda breyttust, ný tækni gerði viðskiptamódel þitt úrelt. Oftar eru þó uppbyggingaráskoranir í fólki, menningu og kerfum sem byggja á bak við allan þann vöxt.

Þegar þú stendur frammi fyrir tvöföldum áskorunum um hraða og umfang eru þrjú kjaramál sem þarf að huga að: stjórnun, gegnsæi og menningu. Hér að neðan deila vopnahlésdagurinn og sérfræðingar í greininni bestu ráðunum sínum um hvernig eigi að halda öllum þremur á réttri leið.

Rangt fólk endar í stjórnunarhlutverkum.

Samkvæmt rannsóknum Gallup veltur 70 prósent af þátttöku starfsmanna á stjórnandanum, en aðeins 18 prósent stjórnenda sýna fram á mikla þekkingu í að leiða aðra.

Shane Metcalf, stofnandi og aðalmenningafulltrúi frammistöðuhugbúnaðarfyrirtækisins 15five, telur að léleg stjórnun sé algengasta áskorunin sem fyrirtæki standa frammi fyrir, auk þess sem hún sé mest skaðleg. „Að efla eða ráða fólk til að vera stjórnendur sem ættu ekki að vera [stjórnendur] er fljótlegasta leiðin til að brjóta menningu þína,“ segir hann.

Í fyrirtæki sem er að vaxa hægt eða alls ekki er auðvelt að koma auga á einkenni lélegrar stjórnunar. Þú gætir tekið eftir minnkandi hvatningu meðal starfsmanna, enga ábyrgð, pólitíska stjórnun, hylli eða óákveðni. Samt sem áður en fyrirtæki mæla með sterkum árangri í viðskiptum getur það felst skortur á hæfileikum stjórnenda. Ef tölum er mætt og kvartanir haldast lágar getur verið erfitt að sjá snemma merki óánægðra liða.

Að reikna út hver er sterkur stjórnandi er ekki alltaf svart og hvítt. Einhverjum sem gæti hafa stýrt minni liði gæti verið teygður framhjá getu þeirra eftir því sem hlutirnir verða hærri og fjöldi beinna skýrslna eykst. Khalid Halim, yfirþjálfari og stofnandi leiðtogaþróunarfyrirtækisins Reboot, útskýrir það sem hann kallar „lögmál byrjunareðlisfræði“: Þó „menn vaxi línulega vaxa fyrirtæki veldishraða,“ segir hann. „Tvíeggjaður sannleikur hraðskalans í gangi: Ef fyrirtækið stækkar eins og það ætti, mun það fjölga mörgum af þjóðinni.“

„Að efla eða ráða fólk til að vera stjórnendur sem ættu ekki að vera stjórnendur er fljótlegasta leiðin til að brjóta menningu þína.“

Það er harður sannleikur að kyngja, sérstaklega vegna þess að efla innanfrá getur það eflt starfsanda. Og þar sem fyrirtæki standa frammi fyrir þrýstingi til að halda áfram að vaxa, getur það verið sannfærandi skyndilausn að nota núverandi teymi sem laug fyrir hæfileika stjórnenda.

„Mjög oft, eftir að hafa lokað A eða B [fjármögnun] umferð, fá fyrirtæki þrýsting til að ráða, ráða, ráða,“ segir framkvæmdastjóri þjálfara og hæfileikaráðgjafa Dolores Tersigni, sem hefur stýrt starfseminni hjá Headspace og Netflix. „Þeir telja að ráðning sé merki um velgengni en gefi sér ekki endilega tíma til að búa til stefnumótandi áætlun, þar með talið hverjir eigi að ráða, í hvaða röð og hvers vegna.“

Til að greina þessi vandamál skaltu byrja með að spyrja einfaldra spurninga, segir Metcalf. „Er fólk að brenna út? Er slúðrið að gerast? Eru til síló með upplýsingar þar sem fólk er ekki að taka á málum við þá sem taka þátt? “ Einnig eru til klíkur byggðar á því hver kom á, í hvaða ráðningarbylgju?

Ef svarið við einhverju af þessu er játandi, eru hér skref sem þú getur tekið til að komast á undan málunum áður en þau fara úr böndunum.

Búðu til skýra skilgreiningu á góðri stjórnun.

„Fyrirtæki þurfa að gefa sér tíma til að hugleiða hvað gerir ótrúlegan stjórnanda hjá fyrirtækinu sérstaklega,“ segir Metcalf. „Það eru nokkur algild einkenni og nokkur sérkenni fyrir hvert fyrirtæki.“ Gerðu viðmið þín skýr og notaðu þau stöðugt við ráðningu ákvarðana og árangur.

Fyrir meirihluta fólks sem verður ekki stjórnendur, vertu viss um að það sé sannfærandi valkostur.

Þegar þú hefur hækkað stöngina fyrir stjórnun er jafn mikilvægt að skapa tækifæri fyrir þá sem ekki eru stjórnendur að vaxa í titli, ábyrgð og launum. Fyrir þá sem eru í tæknilegum hlutverkum samanstendur Progession.fyi dæmi um ferilbrautir.

Endurskoðuðu skipulag þinn, oft.

Það er mikilvægt að ganga úr skugga um að teymi séu skipulögð á áhrifaríkan hátt þegar hlutirnir breytast. Skoðaðu org-töflur ársfjórðungslega, eða á hvaða venjulegu áætlun sem virkar fyrir þitt fyrirtæki, og ekki hika við að gera nauðsynlegar breytingar.

Að lokum, smíðaðu heildrænni hæfileikaöflunarforrit.

Tersigni leggur til að hrinda í framkvæmd röð af bestu starfsháttum til að ráða til að staðla og hagræða ferlinu, þar með talið að setja upp umsóknar-rekningarkerfi, koma á ráðningarspjöldum og skorkortum og búa til mengi spurninga um hegðunarviðtöl. Helst geturðu líka komið með nýliða sem mun vera sannur félagi í viðskiptaleiðtoganum sem ræður.

Gagnsæi fellur við götuna.

Það er ákveðin nánd við fyrirtæki á fyrstu dögum. Þú getur gengið upp að skrifborði einhvers til að spyrja spurningar. Allir deila ógeðfelldri tilfinningu fyrir félagsskap. Oft er fyrirtækið skipað fjölskyldu og vinum, eða fólki í þínu nánasta neti; það þarf stig af trú til að taka þátt í tækifæri á fyrsta stigi og það kemur venjulega af trú á teymið og verkefni.

Eftir því sem fyrirtækið ræður fleira fólk verður þessi þéttu hópur að hópi liða, síðan deilda, síðan hundruð eða þúsundir manna í flóknu skipulagi. Þegar þessi breyting gerist hratt getur það verið krefjandi fyrir innri samskiptaleiðir að ná þeim árangri. Það sem einu sinni leið eins og opin og gagnsæ menning getur farið að líða ógagnsæ.

Taktu ákvarðanatöku. Þú gætir eytt tíma á fundi í að tala um ákveðna ákvörðun, „en það sem oft er komið á framfæri er bara lokaniðurstaðan, ekki mikil umræða, mörg sjónarmið og erfiðleikar við að taka þá ákvörðun,“ útskýrir Metcalf. Þetta getur versnað ekki aðeins þegar fyrirtækjum fjölgar, heldur einnig þar sem fólki er dreift á skrifstofur og fjarvinnsla verður vinsælli.

Það er kaldhæðnislegt að sum mannvirki sem ætlað er að skapa röð innan um óreiðu geta endað með opnum samskiptum. Til dæmis, ef fyrirtæki hefur ekki formlega ferla fyrir frammistöðuúttektir og útfærir það fljótt án þess að skapa tækifæri fyrir 360 endurgjöf, þá getur það líst eins og það sé ekki lengur pláss fyrir ágreining. Starfsmenn sem einu sinni fannst eins og þeir hefðu einhverja stjórn á stefnu fyrirtækisins gætu ekki lengur fundið vald til að ýta aftur á ákvarðanir eða áætlanir sem þeir eru ósammála.

„Það er hægt að létta svo mikið ef þú spyrð bara fólk hvað þeim finnst.“

Fyrir utan minni þátttöku starfsmanna þýðir minni gagnsæi einnig að þú hættir að tapa dýrmætum gögnum frá þeim sem næst viðskiptavininum og daglegum rekstri. Til dæmis getur bilið milli væntinga viðskiptavina og veruleika aukist þegar teymi eiga í erfiðleikum með að mæta eftirspurn í umfangi, og það er það sem gerðist með Jason Goldberg, stofnanda Jobster. Hann útskýrði í viðtali við The Hustle: „Við vorum svo einbeittir að vexti að vöran sjálf varð fyrir. Við vorum dugleg að selja framtíðarsýn en gátum ekki skilað afurðunum sem við lofuðum. “

Hér eru nokkrar aðferðir sem þú getur notað til að gera eigin fyrirtækjamenningu gagnsærri.

Ofvirkt.

Metcalf leggur til að miðla öllum ákvörðunum sem koma frá leiðtogafundum, með samhengi, í mörgum rásum, frá lifandi fundum, yfir í einn, til Slack. „Það er hægt að létta svo mikið ef þú spyrð bara fólk hvað þeim finnst.“

Slepptu stjórninni.

Evan Walden, forstjóri netráðinna vettvangs Monday.vc, segir að lykilatriði gagnsæis sé meiri dreifing ábyrgðar um öll stig fyrirtækisins. „Á tímum örs vaxtar skiptir sköpum að forysta láti af stjórninni,“ segir hann. „Skýr sýn og gildi veita liðsmönnum umgjörð um að taka góðar ákvarðanir sjálfstætt og gera leiðtogum kleift að sleppa taktískum smáatriðum og einbeita sér að stóru myndinni.“

Búðu til pláss fyrir ágreining.

Ef þú vilt hafa opna skoðanaskipti, ekki bíða bara eftir að það gerist. Vertu viss um að útfæra mannvirki fyrir endurgjöf. Til dæmis, meðstofandi og forstjóri URX, John Milinovich, heldur því sem hann kallar „contrarian skrifstofutíma“ alla föstudaga til að fá hugmyndir, spurningar og kvörtun frá teymi sínu.

Vertu dæmið.

Jen Kodner, hæfileikafélagi hjá áhættufjármagnsfyrirtækinu DFJ og fyrrum yfirmaður ráðninga hjá Box, segir að af reynslu sinni, „öll menningin komi frá forstjóra og stofnendum fyrirtækisins. Þessi manneskja verður að vera dæmið. Raunverulegt tal er alltaf gott. Ekki fela hluti á bak við lokaðar dyr. “

Talaðu hærra.

„Ef þú ætlar að ganga í ört vaxandi fyrirtæki, fallið ekki aftur í lægsta samnefnara um að benda á vandamál án þess að koma líka með lausnir,“ ráðleggur Tersigni. Vertu hreinskilinn við yfirmann þinn varðandi það sem þig langar að sjá, en komdu líka með gögnin, úrræðin eða tillögurnar um hvernig eigi að láta það gerast.

Tíðar menningarbreytingar láta alla gera siðferði.

Þú hefur sennilega heyrt eða sagt eða hugsað eftirfarandi setningu á einhverjum tímapunkti á ferlinum: „Ég sakna gömlu góðu daga.“ Eða kannski: „Hlutirnir eru bara ekki þeir sömu og áður.“

Fyrir flesta veldur breytingum ótta, kvíða og efa og í ört vaxandi fyrirtæki getur það fundið persónulegt. Starfsmenn til langs tíma munu tilkynna nýja stjórnendur. Aðferðir munu breytast. Orgitöflur munu breytast. Verkefni sem einu sinni voru í brennidepli verða afprioritiseruð í þágu nýrra verkefna um allan heim.

Fyrirtækjum er skylt að breyta sér allan tímann til að bregðast við breytilegum þörfum viðskiptavina, nýjum samkeppnisaðilum og tæknibreytingum - en leiðtogar geta óttast að rokka bátinn, sérstaklega með starfsmönnum sem tóku þátt í árdaga og voru dregnir að ákveðnu verkefni. Með því að gefa ekki nafnið breytinguna og hjálpa starfsmönnum að vinna úr því sem það þýðir fyrir þá daglega, getur þú endað með enn meiri gremju og afsögn.

Hér eru nokkrar leiðir til að skapa menningu sem tekur til breytinga.

Í fyrsta lagi skaltu hafa samband um að breyting sé normið.

Stjórnendur ættu að setja væntingar um að breytingar muni gerast oft í örum vexti fyrirtækja. Og þegar breytingar eiga sér stað skaltu ekki sykurhúða það: Taktu þér tíma til að skilja hvað breytingin þýðir fyrir fólk á öllum stigum og skapaðu tækifæri fyrir spurningar, endurgjöf og ýta.

Ræktaðu vaxtarhugsanir.

Vaxandi hugarfar er hugmyndin um að hægt sé að fella hæfileika eða öðlast með fyrirhöfn, öfugt við fast hugarfar, eða hugmyndin um að hæfileikar séu meðfæddir og að mestu leyti óbreytanlegir. Ef þú hefur ekki lesið Mindset eftir Carol Dweck skaltu hætta að lesa þessa grein og farðu að skoða bókina; ef þú hefur það skaltu taka ráð hennar og vinna að því að þróa vaxtarhugsun, sem þýðir að læra nýja færni, leita snemma og oft viðbragða og faðma áskoranir vegna þess sem þeir geta kennt þér.

Að lokum, vertu þolinmóður.

„Ekki halda að hlutirnir verði straujaðir út“ strax, bendir Tersigni á. „Þegar þú lítur undir hettuna hjá einhverju ört vaxandi fyrirtæki, þá eru þau öll að átta sig á því. Hlutirnir munu breytast, frá fólki í viðskiptaáætlun. “ Gerðu ráð fyrir að vöxtur verði langur og ójafn ferð og þú munt standa þig betur fyrir því - og betur í stakk búinn til að hjálpa fyrirtækinu þínu í gegnum ferlið.