pexels

Frestir drepa okkur og næstum allt annað sem ég veit um forystu

Í morgun talaði ég við góðan vin sem býr í Frakklandi. Hann hóf viðskipti með eiginkonu sinni til að þróa vöru sem byggir á vefsíðu hugbúnaðar sem þjónustu. Þegar viðskiptin fóru að aukast jókst trú hans á því og hann fór að taka það alvarlegri. Eitt af því sem hann gerði næst var að byrja að skipuleggja og fylgjast með framvindu mála. Til að gera það byrjaði hann að setja fresti. En fljótlega skapaði „vantar fresti“ gríðarlegt álag fyrir bæði hann og konu sína og fyrir hina sem þeir voru að vinna með. „Það er bara ekki þess virði,“ sagði hann mér og hélt af stað frá frestunum.

Áður en hann og ég ræddum um þetta efni hafði vinur minn verið að hugsa um að hann þyrfti að átta sig á því hvernig ætti að nota fresti og uppgötva hvernig ætti að „láta þá vinna.“ Eftir samtal okkar og þegar hann hafði melt niðurstöðurnar sem við vorum kominn sagði hann mér með sms-skilaboðum að „frestir virka einfaldlega ekki yfirleitt.“ Nú hyggst hann prenta gríðarlegt merki þar sem lesið er EKKI DEADLINES og fest það á vegg fyrirtækisins.

Í þessari grein ætla ég að útskýra fyrir þér hvað frestir eru raunverulega, hvers vegna þeir eru ekki árangursríkir og hver kosturinn er. Reyndar er það ekki raunverulegur valkostur vegna þess að það sem við viljum er leið til að ná sköpun og framleiðni á heimsmælikvarða, ekki bara önnur leið til að koma í veg fyrir það, og það er það sem frestir gera. En fyrst þurfum við að skoða hvað verk er og hvað hvetur menn til að gera það.

Í hvaða viðleitni sem er, eru framfarir teknar með því að ljúka röð smáaðgerða, aðgerða sem að lokum eru hafnar af mönnum. Sérhver lokið verkefni er smíðað út frá ramma þessara aðgerða, staflað ofan á hvort annað, og smíðuð lausn sem er mun verðmætari en summan af gildum hverrar litlu aðgerðar sem talin er hver um sig.

Jafnvel þó að nú sé hægt að gera sjálfvirkar margar aðgerðir eru framfarir enn háðar því að skapandi umboðsmaður hefur frumkvæði, eftirlit, lagfæringu og eftirlit með árangri margra sjálfvirkra ferla. Jafnvel þar sem sífellt háþróaðri vélaöflun gerir sjálfvirkan þátt í vinnu sem sögulega var unnin af mönnum, verðum við samt að vera endanlegir frumkvöðlar þessara ferla. Þangað til við erum með fullkomna þrælaathuganir, verður vinnu í raun aðeins lokið við hegðun kjöts dýra sem innihalda stór nýfrumukrabbamein þar sem aðgerðir eru sterkar undir áhrifum frá fornum heilabyggingum skriðdýrs og spendýra sem hafa mun meiri áhuga á að borða hluti sem hreyfa sig og helvítis hluti sem anda en um að vinna með tölurnar í Excel töflureikni.

Við the vegur, ég held að við munum aldrei hafa gervi almennar greindir (AGIs) sem geta komið í stað manna án þess að meðhöndla þessi AGI sem sjálfstæðar verur (og greiða þeim). Eins og ég skrifaði í Why The Terminator Don't Titch About Money, and Why You Should Not Either¹ (hlekkur í lokin), þá tel ég að upplýsingaöflun í hvaða formi sem er samheiti frelsi.

Svo hvernig fáum við fólk til að gera hlutina? Jæja, óteljandi sálfræðingar hafa kynnt sér þetta efni og niðurstöðurnar eru ansi óyggjandi; og þeir virðast vera innsæir réttir eftir á að hyggja. Sem einstaklingar þurfa starfsmenn (1) að hafa sjálfræði, (2) að þeir finni að þeir séu á leið til einhvers konar leikni og (3) til að finna merkingu í starfi sínu. Þetta er skýrt ákaflega vel í bók sem heitir Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us². Þessir þrír þættir eru grunn hvatningarinnar og ég tel að þegar við búum til vélin greindir sem uppfylla og fara yfir getu manna, mun geta okkar til að veita þessum umhverfisþáttum ofur greindur vélmenni afkomenda skipta sköpum.

En fólk starfar ekki á eigin spýtur. Við skipum liði fólks með fjölbreyttan hæfileika og sjónarmið og búum til margháttaðar lífverur í holdi sem geta náð árangri sem einn tvíeggjaður gat ekki. Við höfum einnig stigveldi fólks, táknað með skipuritum, sem fanga sífellt víðari ábyrgðarsvið og valdsvið.

Svo hvernig fáum við fólk til að gera hlutina í hópsamhengi? Jæja, vísindaleg gögn eru nokkuð skýr um þetta líka. Í fyrsta lagi leigjum við ekki rassgat. Ef við ráðum rassgat fyrir slysni, þekkjum við og hleyptum þeim af eins hratt og mögulegt er. Að lokum ef rassgat lendir í einhverju óheppni með mjög óheppni, þá er sama hversu „snilldar“ við gætum haldið að þau séu, þá erum við ekki að efla þá í forystukeðjunni.

Hvað er fáviti þó? Í þessu samhengi er það í rauninni narcissisti, einhver sem setur sínar eigin persónulegu, skammsýni þarfir stöðugt fyrir framan hina mennina í kringum sig og fyrir framan hag þeirra stofnana sem þeir eru hluti af, sem felur í sér vinnuveitandann sem borgar laun sín eða laun.

Þegar ég skrifa um narcissista hér að neðan, þá er ég að vísa til fólks með ýmsa tónum af narcissistic persónuleikaröskun (NPD) eða svipuðum klösum af breytingum sem eru ónæmir fyrir persónuleika. Sumt fólk sýnir eiginleika NPD án þess að hægt sé að greina það, ástand sem er kallað „undirklínískt“; þessir eiginleikar eru enn yfirleitt mjög eyðileggjandi fyrir sambönd. Greiningar- og tölfræðileg handbók bandaríska geðlæknafélagsins um geðraskanir, fimmta útgáfa (DSM-5) er listi yfir eftirfarandi einkenni:

  1. Stórleiki með væntingar um betri meðferð frá öðru fólki
  2. Upptaka á fantasíum um kraft, velgengni, greind, aðdráttarafl osfrv.
  3. Sjálfsskynjun á því að vera einstök, yfirburða og tengjast fólki og stofnunum sem eru í hávegum höfð
  4. Þörf fyrir stöðuga aðdáun frá öðrum
  5. Tilfinning um rétt til sérmeðferðar og hlýðni frá öðrum
  6. Hagnýting annarra til að ná persónulegum ábata
  7. Vilji til að hafa samkennd við tilfinningar, óskir og þarfir annarra
  8. Ákafur öfundur annarra og trúin á að aðrir séu jafn öfundsverðir af þeim
  9. Pompous og hrokafullur framkoma

Fólk með NPD sýnir venjulega að minnsta kosti nokkur af þessum einkennum á þann hátt að þeir eru ófullnægjandi með raunverulega eiginleika sína eða afrek. Auðvitað er mikilvægt að lesa ekki þennan lista og byrja að greina sjálfan þig eða aðra, en það er gott að vera meðvitaður um þennan lista til að átta sig á því hvenær svona hegðun virðist vera að birtast. Það eru mörg önnur hugtök sem tengjast NPD sem koma frá mismunandi sálfræðilegum skólum sem reyna að flokka fyrirbæri, svo sem illkynja narcissist, óvitandi narcissist og leynileg narcissist, sem allir vonandi tala sínu máli.

Allir persónuleikaraskanir eru einkennast af því að vera ego-syntónískt, sem þýðir að sá sem er með röskunina skynjar stöðugt vanvirkni sína sem eðlilega og ásættanlega, jafnvel þó að þeir reyni líka að fela þá fyrir völdum öðrum (eins og þeim sem hafa tafarlaust vald yfir þeim ). Þetta einkenni persónuleikaraskana, sérstaklega NPD, gerir þau mjög ónæm fyrir meðferð. NPD er sérstaklega þungt brynjað gegn breytingum vegna þess að hugmyndin um að þurfa að breyta er í sjálfu sér svívirðing narkissistans. Narsissistinn telur að allir aðrir þurfi að breyta en ekki þeim.

Narcissistar eru mjög duglegir til að framkvæma sjálfsskemmdir þegar til langs tíma er litið einfaldlega vegna þess að þeir geta ekki skilið að það sem hentar hópnum er venjulega líka það sem er best fyrir sig. Að gera það sem best er fyrir fyrirtækið er augljóslega árangursríkasta langtímaleiðin til árangurs í starfi hjá einhverjum sem getur kíkt aðeins framhjá eigin ótta, afbrýðisemi, reiði, réttlæti og græðgi. Eina tegund starfsmannsins sem þú þarft að leiðbeina um að „gera það sem hentar fyrirtækinu“ er annaðhvort aflétt (líklega af narcissistum) eða er narcissisti sjálft. Samkvæmt skilgreiningunni mun narcissistinn aldrei gera það sem rétt er fyrir fyrirtækið nema að það fari saman við þeirra eigin skammsýni og eigingirni. Lausnin í báðum tilvikum er að finna narcissista og segja upp starfi þeirra.

Og það er frekar auðvelt að rótgróa narcissista í samtökum. Hjá einstökum framlögum nægir gagnger skoðun jafningja. Þar sem NPD einkennist af vanvirkum samböndum, munu vinnandi jafnaldrar narcissista yfirleitt geta flutt upplifunina af langvarandi afmölun, uppnámi og meðferð sem þeir hafa upplifað í höndum narcissistans. Þeir vilja venjulega komast frá narcissistanum og gera það oft með því að yfirgefa félagið. Þetta getur haft í för með sér mikinn kostnað fyrir fyrirtækið og fórnarlambið. Ég tel að þetta sé að hluta til skýringin á nokkuð óvart uppgötvun hjá Google um að mikilvægasti spá fyrir árangur starfsmanns séu gæði persónulegra tengsla þeirra utan vinnu. Larry Page, annar tveggja stofnenda Google, sagði vini mínum frá þessu.

Nississískir leiðtogar (þar með talið stjórnendur og umsjónarmenn) geta verið enn auðveldari að skjóta rótum: Allt sem þú þarft að gera er að spyrja fólkið sem þeir leiða. Venjulega er „neðri“ hluti þess sem oft er talinn fyrirferðarmikill 360 gráðu endurskoðunarferli. Þar sem hlutverk leiðtoga er fyrst og fremst að leiða, allt sem þú þarft að gera er að meta áhrifin sem þeir hafa á fólkið sem þeir leiða, þeir sem eru „fyrir neðan“ þá í samtökunum. Þetta er fólkið sem líklegra er að raunverulega fái vinnu, fólkið sem er nær raunveruleikanum í tækninni, markaðnum og viðskiptavinum. Þeir eru einu skrefi nær því þar sem gúmmíið hittir veginn. Ef þú getur fengið þetta fólk til að tala um það, sem getur verið krefjandi, er sterkasti vísirinn að það kann að leiða í ljós ótta. Þeir undir forystu narcissista eru oft skíthræddir við narcissistann, af meðferð þeirra og narcissistic reiði. Seinna í þessari grein mun ég segja þér frá einkennum virkrar forystu; með narsissistískum leiðtoga munu þessi einkenni vera að öllu leyti fjarverandi.

Það er mikilvægt að skilja að narcissistar eru venjulega mjög færir í að stjórna uppganginum; þeir eru oft mjög góðir í að kyssa rass. Þannig að þeir „ofar“ þeim í samtökunum líta á þá sem samhæfa og skemmtilega og samtök þeirra sem áhrifaríka. Þar sem það er nánast ómögulegt að stofna samtök með samanburðarhópum hefur eigin leiðtogi narsissískra leiðtoga enga árangursríka leið til að meta persónulega hversu mikil frammistaða er eftir á borðinu vegna þess að þeim sem stýrt er af narsissistanum líður skelfingu og afmóði.

Einfaldlega að meta leiðtoga fyrst og fremst hvaða áhrif þeir hafa á fólkið sem þeir leiða er mjög líklegt til að framleiða gríðarlega aukningu á skilvirkni þeirra sem leiðtogar, sem mun hafa gífurlega skuldsett áhrif á skilvirkni samtakanna í heild. Jafnvel ef þú ert ekki að reyna að koma rótum úr narcissistum mun mikilvægt og árangursríkt mat á forystu náttúrulega gera verkið fyrir þig. Fyrir þá sem ekki eru narcissistar, kannski fyrir þá sem eru gingerly á einhverfu litrófinu, mun árangursrík endurgjöf lykkja líklega leiða til aukningar á gagnrýnnum lærdómsríkum einkennum eins og félagslegum og tilfinningalegum greind.

Og það er ekki einu sinni nauðsynlegt að hafa formlegt, fyrirferðarmikið og líklega árangurslaust endurskoðunarferli. Hjá fyrirtækinu þar sem ég starfa hitti ég reglulega fólk á öllum stigum starfsaldurs. Frá því að eiga mörg hundruð einlægar samræður við þá sem eru undir forystu annarra hef ég mjög skýra mynd af tiltölulegum styrkleika og vaxtarmöguleikum margra leiðtoga um allt fyrirtækið. Ef þú vilt lesa meira um rassgat, þá mæli ég með ógnvekjandi seríu af greinum sem ber nafnið Fyrirtækjamenning þín er hver þú ræður, eldur og eflir³.

Áður en ég tala um árangursríka forystu vil ég benda á að fyrir „nógu góðan“ leiðtoga þarf gríðarlega mikið hugrekki til að vera tilbúinn að jafnvel uppgötva og viðurkenna það vanvirkni sem ég hef skrifað hér að ofan. Það þarf þá enn meira hugrekki til að takast á við það. Það getur verið virkilega ógnvekjandi að takast á við narcissista, því flestir geta skynjað reiðina sem er falin rétt undir yfirborðinu. Það þarf líka hugrekki til að flytja fólk úr samtökum. Það sem meira er, ef fyrirtækjamenning þín er forðast átök og því líklega fyllt með leiðtoga sem forðast átök, þá er það næmt fyrir innrás narkissista og að lokum að herja á þá. Í þessum tegundum samtaka verður rauður fáni hunsaður, lágmarkaður og hagræðður í burtu.

Ein leið sem narcissistar blómstra er þegar leiðtogi heldur því fram að „hann sé stigahæstur, svo það er ekkert sem ég get gert“. Það skiptir ekki máli hve mikið af rokkstjörnu, lykilmanni eða efstu framlagi sem þú heldur að narcissistinn sé, þú getur verið tryggð að þeir hafi nett neikvæð áhrif á skipulagið og að hunsa hegðun þeirra mun ekki láta það hverfa. Fyrir hverja einingu af góðmennsku sem þeir bæta við, draga þeir að minnsta kosti tvær frá þeim sem eru í kringum þá, og líklega miklu meira. Reyndar er þetta ein af þeim leiðum sem þeir fá að skína: með því að kúga sig upp á meðan þeir rífa niður jafnaldra sína eða skýrslur.

Leiðtogar nississista taka einnig kredit fyrir störf þeirra sem þeir leiða en um leið segja þeir frá framlögum sínum. Þegar hver ný uppgötvun er gerð, er hún samsöfnuð strax í þekkingargrundvöll narsissistans, eins og hún kom á töfrandi hátt í heila þeirra á einni nóttu. Það er engin þörf á að gera sér grein fyrir áreynslu fólks sem raunverulega vinnur verkið vegna þess að narcissistaleiðtoginn vissi greinilega nú þegar árangurinn sem náðist vandlega. Upphaflega, þetta getur verið ruglingslegt fyrir starfsmenn vegna þess að leiðtoginn virtist hafa beðið um vinnu væri gert að óþörfu.

Frá sjónarhóli narcissista er tilgangur þeirra sem tilkynna þeim aðeins að láta þá líta betur út, þjóna narcissistic þörfum þeirra. Þetta er eitt dæmi um það sem ég meina með skammsýni eigingirni. Narsissistinn skortir oftast samkennd og sjálfsvitund, svo neytt af djúpum sálfræðilegum ferlum sem knýja narcissismann, að þeir gera sér ekki einu sinni grein fyrir því að hegðun þeirra mun grafa undan getu þeirra til að ná persónulegum markmiðum sínum til lengri tíma litið. Hæfileikafólk lært að fela nýjungar sínar eða draga úr sköpunargáfu sinni eða framleiðni, eða það yfirgefur einfaldlega fyrirtækið. Þetta er andstæðingur-forystu.

Svo þú getur líka veðjað á að ein góð eining sem þú heldur að narcissistinn bæti við sé í raun aðeins brot af einingunni. Eins og niðurstöður verkefnisins Aristóteles frá Google sýna, „það sem gerir lið árangursríkt hjá Google“ er mengi einkenna sem einfaldlega tengjast ekki narkissisma: sálfræðilegu öryggi, áreiðanleika, uppbyggingu og skýrleika, merkingu og áhrifum. Narsissisti starfsmaðurinn gæti verið tiltölulega árangursríkur að vinna einn að litlu verkefni sem felur ekki í sér samskipti við annað fólk og það gæti verið valkostur við að hleypa þeim af, svo framarlega sem þú getur haldið þeim í sóttkví; gangi þér vel með það.

Langtíma kostnaður við tæmandi og skaðleg meðferð sem þessi narcissists framkvæma er nánast óútreiknanleg að umfangi og dýpt. Hvernig stofnun, hvernig gera þú jafnvel grein fyrir því slæma karma að beita saklausu fólki sálrænum pyntingum sem einfaldlega vilja koma til vinnu, vinna frábært starf og fæða fjölskyldur sínar? Sem leiðtogaráðgjafi hefur vitnisburðurinn um þetta efni leitt til þess að mér leið eins og ég þyrfti bókstaflega að æla frá viðbjóði.

Sjálfur veit ég hvernig það er að skjóta fólk: sem stjórnandi hef ég látið fólk fara. Reyndar, þó að það væri eðlilegt að skotið væri af fólki á yfirstéttarstjórastigi (yfirmaður minn), þá krafðist ég þess að gera það sjálfur. „Þetta er mín ákvörðun, svo ég geri það“ sagði ég. Og samt, eins og samkennd, að vera tæki þessarar miklu neyðar í lífi einhvers annars bar mig niður.

Þegar ég hef þroskast, hef ég trúað því að nokkurn veginn allir starfsmenn, að undanskildum narcissisti, geti orðið afkastamiklir. The bragð til að forðast að þurfa að skjóta þetta fólk er einfaldlega ekki að ráða það í fyrsta lagi. Þetta er ástæðan, þó ég sé yfirverkfræðingur, þá einbeitti ég mér að því að meta persónuleika þeirra þegar ég tekur viðtöl við frambjóðendur. Ég er fær um að gera þetta tiltölulega á áhrifaríkan hátt vegna þess að ég er með doktorsgráðu. í klínískri sálfræði. Ég hef líka mikla persónulega reynslu af narcissistum.

Svo hvernig lítur góð forysta út? Rannsóknirnar sýna að mikilvægasta leiðtogahegðunin er sú sem hlúa að aukinni þátttöku starfsmanna. „Þátttaka“ í þessu samhengi er hluti af mjög sérstöku sálfræðilegu hugtaki; það þýðir ekki „hamingja“. Samkvæmt Wikipedia er þátttaka starfsmanna „grundvallarhugtak til að skilja og lýsa, bæði eðli og magn, eðli tengsla stofnunar og starfsmanna.“ Þess vegna er meginmarkmið leiðtoga allra leiðtoganna stefnt að því sambandi. Framúrskarandi skilgreining Wikipedia heldur áfram:

„Ráðinn starfsmaður“ er skilgreindur sem einn sem er niðursokkinn af og áhugasamur um störf sín og grípur svo til jákvæðra aðgerða til að efla orðspor og áhugamál stofnunarinnar. Ráðinn starfsmaður hefur jákvætt viðhorf til samtakanna og gildi þess. Aftur á móti getur starfsmaður sem er ekki aftengdur verið allt frá því að einhver gerir það lágmark sem er í vinnunni (einnig „ristun“) og þar til starfsmaður sem er virkur að skemma vinnuframlag fyrirtækisins og orðspor.

Towers Watson framkvæmdi ítarlega og vandaða rannsókn á þátttöku starfsmanna í túrbó með krafti viðurkenningar stjórnenda⁵. Í takt við ríkjandi samstöðu komust þeir að því að fyrirtæki með mikla þátttöku starfsmanna skiluðu verulega hærri ávöxtun til hluthafa en meðalfyrirtækja.

Rannsóknin komst einnig að þeirri niðurstöðu að þátttaka starfsmanna sé drifin áfram af gæðum samskipta leiðbeinenda og þeirra sem þeir hafa strax eftirlit með og einkennist af stigi:

  • Innifalið: Næsti umsjónarmaður minn skilur og metur framlög mín af sanngirni.
  • Samskipti: Næsti umsjónarmaður minn hefur samband við mig opinskátt og hvetur mig til að koma með tillögur sem hún tekur alvarlega.
  • Traust: Ég treysti næsta yfirmanni mínum og hún treystir dómgreind minni.

Ég mæli eindregið með því að lesa heildar tvískipta rannsóknina. Það er opið auga og á við til að efla neðstu mörk allra stofnana.

Með öllum þessum upplýsingum skiljum við nú hvaðan hvatning einstaklingsins kemur frá í samhengi verksins sjálfs og í samhengi mikilvægasta sambandsins í vinnunni, sambandinu milli leiðbeinandans og hvers manns sem hún hefur umsjón með.

Þessari grein er ætlað að snúast um tímamörk en mér fannst nauðsynlegt að skilgreina bæði vinnu og hvata mannsins skýrt í samhengi við vinnu áður en þeir komast sjálfir að frestum. Þetta er vegna þess að tímamörk, samkvæmt okkar skilningi, tengjast fólki sem vinnur. Það er heldur enginn tilgangur að endurraða svölunum á títaníum ef þú ert annað hvort ekki að stýra um ísjakann eða klappa rifinu í skrokknum. Gerðu erfiðan hlutinn, lagaðu hvatningarmálin og þú munt hafa unnið 95% vinnu.

Svo hvað eru frestir? Frestur tilgreinir venjulega að einhver mælanleg niðurstaða náist á tiltekinni dagsetningu. Án þess að hugsa of djúpt um þá er yfirleitt gert ráð fyrir að þau séu leið til að láta valin útkoma gerast fyrir þann dag. Þegar þeir eru skoðaðir dýpra má þó líta á þær sem leið til að reyna að stjórna mannauði. Frestur segir: „Þetta er skuldbinding um að bjóða upp á mjög skýrt afmarkaðan afhendingu á tilteknum degi,“ samningsform. Þegar þeir eru notaðir í sambandi stjórnanda og manneskjunnar sem hann stýrir, hafa tímamörk, sem eru svo viðskipti, tilhneigingu til að eyðileggja hratt alla þá eiginleika sem leiða til innri hvata.

Nema vinna sé eingöngu vélræn, felur hún í sér sköpun og þarfnast innblásturs, helst langvarandi flæði ríkja. Með nægilegu framboði af sjálfstjórn, leikni og merkingu í mannkynssamhengi innifalið, samskiptum og trausti mun einstaklingur framlag framkvæma best í flóknum og skapandi verkefnum með því að vera í flæði. Við the vegur, öll verkefni sem þurfa ekki sköpunargáfu ættu að vera sjálfvirk í burtu og beita færni til að losna við eiturlyf; þetta ætti að forgangsraða.

Aðalmarkmið árangursríks leiðtoga er að tryggja að fólkið sem þeir leiða áfram verði í flæði eins mikið og mögulegt er. Tímafrestir skapa tilbúna þvingun sem afvegaleiðir frá raunverulegum hvatningarþáttum, dregur úr flæði og leiðir þannig til óhagstæðari niðurstaðna þegar til langs tíma er litið.

Lengst af verkfræðivefnum mínum hef ég notið djúpstæðs sjálfstjórnar og verið afkastamikill, meðan ég upplifði næstum engin truflun frá stjórnendum sem reyndu að stjórna afköstum mínum. Frestir hafa einnig haft lítil áhrif á mig. Einn persónulegur tímapunktur sem gerir mér kleift að öðlast meiri samkennd með þeim sem eru andstæðingur-stjórnað var stutt tímabil þar sem mér var virkilega illa stjórnað. Ég var að tilkynna nýjum stjórnanda sem virtist hafa lesið bók um stjórnun og ákvað síðan að gera nákvæmlega hið gagnstæða við allt sem mælt var með. Eftir að ég tilkynnti honum að dagleg innritun hans væri truflandi, fór hann yfir í að setja ördóma fyrir mig.

Eftir að þessi framkvæmdastjóri hafði látið mig í friði í tvær vikur með einn af þessum örfrestum, hittumst við og ég útskýrði fyrir honum hversu miklu meiri framfarir ég hefði getað náð án afskipta hans. Hann sagði mér að hann væri ekki sammála því ég hefði greinilega ekki staðist nákvæmlega þann geðþóttafrest sem hann hafði sett mér. Ef hann hefði hlustað á það sem ég sagði honum, hefði hann skilið að án truflunar stöðugra afskipta hefði ég náð miklu meira en örfrestur hans krafðist. Eins og ávallt gerist með fresti, leiddi margbrotinn í þróunina í ljós miklu meira um það sem gera þurfti en búast mátti við í byrjun, jafnvel af mér hvað þá af honum.

Það virtist ekki skipta máli fyrir hann að ég hafði í forgang lagt áherslu á mikilvægustu vinnuna á því tveggja vikna tímabili. Það sem virtist skipta máli fyrir hann var að ég hafði ekki haldið áfram að einbeita mér vélrænt að því minna mikilvæga verki sem frestur hans krafðist. Hann virtist vera mikilvægari fyrir gæði, magn og mikilvægi útkomunnar fyrir hann.

Svo að ég lauk þeim örfresti einum degi eða tveimur seinna en áætlað var, einfaldlega vegna þess að veruleikinn í verkinu tók einn dag eða tvo lengri tíma en hann hafði upphaflega áætlað. Viðbrögð hans við fullyrðingu minni um að ég hafi unnið með skilvirkari hætti og með miklu minna álagi þegar hann studdi örlítið við örstjórnunina var að „ég sé ekki gögnin fyrir það,“ að því er virðist hafa enga vísbendingu um að orð sem komu úr mínum munni voru verðmætustu gögnin sem hann gat fengið.

Aukning framleiðni minnar og minnkun streitu mínar á þessum tveimur vikum var eingöngu vegna þess að hann lét mig í friði. Vitanlega var örfrestur aðeins önnur birtingarmynd versta forms örstjórnunar. Jafnvel þó að hann virtist ekki hafa áhuga á að safna gögnum frá mér reyndi ég að koma honum á framfæri hvaða áhrif örfresturinn hafði á mig. Ég man þegar tvær vikurnar þróuðust að ég uppgötvaði nánari upplýsingar um það sem sérstaklega þurfti að gera og ákjósanlega röð verkefna. Þegar ég framkvæmdi ósjálfráða örtungur fóru verk mín, að leiðarljósi frumkvæðis míns og sjálfræði, að víkja frá því sem hann tilgreindi í örfrestinum. Ég einbeitti mér í auknum mæli að mikilvægari verkefnum sem fóru í metaniðurstöðuna, verkefni sem leiddu til þess að það náðist fyrr og með meiri gæði. Eftir því sem misræmi milli veruleika verksins og örgjörvaferils hans og geðþótta myndaðist, olli það auknu álagi fyrir mig. Ég þurfti báðir að þjóna hagsmunum fyrirtækisins, knúinn áfram af innri forystu minni og fullnægja tilgangslausum og handahófskenndum forskriftum „stjórnanda míns“. Mikill frestur gerði ekkert annað en að draga úr orku minni, einbeitingu og eldmóði og draga úr góðu starfi sem ég var að vinna þrátt fyrir örstjórnun hans.

Svona örstjórnun gæti verið nokkuð árangursrík ef þú ert að stjórna fólki sem sinnir endurteknum og óskapandi verkefnum, svo sem að setja saman græjur á framleiðslulínu, störf sem geta verið og mjög hratt verða sjálfvirk í burtu. Þetta er stjórnun sem lítur út eins og að stjórna vél, en vél með hlutum úr mönnum. Auðvitað er það svona stjórnunarstíll sem höfðar til óbótafræðings sem er vanur því að hafa fulla stjórn á tölvunni sinni og hefur ekki áhuga á að læra nýja færni.

Þetta var greinilega lágt innifalið, lítið samskipti og lítið traust samband, þrátt fyrir ítrekaðar tilraunir mínar til að taka á málunum og laga málin, til að ná árangri. Sem afkastamikill starfsmaður fannst mér það mjög truflandi að einhver sem var borgað fyrir að ætla að styðja mig væri í raun að gera allt sem í hans valdi stóð til að koma í veg fyrir það eina sem ég vildi gera, sem var að skila hámarksvirði fyrir fyrirtækið. Eftir að hafa reynt að komast á sömu síðu með honum margoft og eftir að hafa komist að því að hann var einbeittur ófús að breyta fór ég. Ég var einfaldlega ekki fús til að halda áfram að leyfa honum að stjórna mér á kostnað heilbrigðismála minnar og velgengni fyrirtækisins. Ég elskaði það sem ég hafði unnið að og elskaði liðið mitt. Það var mikill missir bæði fyrir mig og félagið.

Upplifunin hafði verið eins og að búa inni í herbergi með hálfspeglaða glerveggjum. Ég gat séð og heyrt í honum, en hann gat greinilega ekki séð eða heyrt í mér. Hann geltaði skipanir á mig vegna kallkerfis en hafði ekki hugmynd um hvað ég var í raun að gera. Engu að síður virtist hann vera óljóst óánægður með sínar eigin framleiddu sögur um það sem ég var að gera, en hafði jafnframt stjórn á lofti og matarbirgðum mínum: starfi mínu, launum mínum, hlutabréfastyrkjum mínum og kynningarhorfum mínum. Aðrir verkfræðingar í gæðaflokki úr þeim hópi fóru ýmist frá eða gátu einhvern veginn verið áfram þrátt fyrir náttúrulega vanrækslu meðan þeir þjáðust í mismunandi óánægju og gremju.

Setti hatt minn í leiðtogaráðgjafa í smá stund: í aðstæðum sem þessum myndi ég eindregið mæla með því að taka strax svona mann út úr stjórnuninni. Hann virtist ekki einu sinni vilja verða framkvæmdastjóri. Hann hafði ekki áhuga á fólki, hafði ekki áhuga á reynslu sinni og hafði ekki áhuga á að læra um hvernig á að leiða fólk á áhrifaríkan hátt. Kannski líkaði honum hugmyndaflugið um vald og vald eða aukin áhrif sem stjórnun gæti haft í för með sér. Þetta eru ekki góðar ástæður til að gerast framkvæmdastjóri vegna þess að það eru aðeins hugsanlegar aukaverkanir; þau eru ekki tilgangur stjórnenda.

Fyrir einhvern með mína dýpt á sálfræðilegum skilningi er það stórfurðulegt að ekkert var gert við svona aðstæður; honum var meira að segja gefið fleirum að stjórna! Kannski var enginn leiðtogi fús til að stíga upp og taka hið vandlega val. Þetta er annar óbrigðullegur þáttur í virkri forystu: Þú verður að taka mjög erfiðar og oft óvinsælar ákvarðanir. Kannski var ótti við að hann færi, jafnvel þó að það myndi tákna nettóhagnað fyrir félagið, og nettó tap fyrir hvert fyrirtæki sem fékk hann.

Það er líka mögulegt að hann gæti hafa verið tiltölulega góður verkfræðingur, þó að ég hafi aldrei getað ákvarðað þetta vegna þess að hann virtist alltaf leyna vel á brúnir þekkingar sinnar og kunnáttu og hindraði að ég gæti nokkru sinni metið hann rétt. Hugsanlegt er að hann hafi getað verið áhrifaríkur einstaklingur.

Ásamt því að auka samkennd mína við illa stjórnaða, gaf þessi reynsla mér líka innsýn í það sem oft leiðar leiðtoga til að setja frest: ótti. Tilfinningalega óþroskaðir og óreyndir leiðtogar munu, þegar þeir fá ábyrgð á gæðum og magni framleiðsla frá teymi, fara beint í sjálfgefna stefnu þeirra, sem er að reyna að ná strax stjórn. Fresturinn er tæki sem virðist veita stjórn, en allt sem það gerir er að draga úr kvíða leiðtogans tímabundið á kostnað þess að draga úr öllum þeim framleiðni sem auka mannlega þætti til lengri tíma litið. Í grundvallaratriðum flytur það kvíða frá leiðtoganum til þeirra sem þeir leiða.

Jafnvel þó að það þoli markmið stofnunarinnar þá líður það í augnablikinu fyrir stjórnandann að vinna með fresti. En hjá mönnum, því meira sem þú reynir að stjórna þeim, því minni stjórn hefur þú í raun. Þegar við reynum að stjórna fólki verða þau minna áhugasöm, minna innblásin og minna nýstárleg; þeir vinna ber lágmarksverk eða þeir fara bara. Þannig að ein lykilhæfileiki leiðtogans er sjálfsvitund, að verða meðvitaður um eigin kvíða og læra að „halda honum“ og að framkvæma það ekki með því að grípa strax til ánægjulegrar en ósigrandi aðgerða, aðgerða eins og að biðja, eða jafnvel stillingar, frestir. Leiðtogi er árangursríkur að því marki sem þeir geta staðist kvíða sínum til fólksins sem þeir leiða.

Að læra að leiða getur verið sérstaklega krefjandi fyrir einstaklinga sem leggja sitt af mörkum vegna þess að þeir þekkja oft stjórna vélrænum ferlum sem þeir hafa nánast fullkomna beina stjórnun á. Aftur á móti er forysta manna eins og garðyrkja. Þú gróðursetur fræin og þú veitir vatnið, sólina og matinn. Álverið sjálft er eini hlutinn í öllu kerfinu sem getur gert raunverulegan ræktun. Risastór eik trjáa vaxa úr átjárum en enginn lætur það gerast; Acorn gerir vaxandi allt af sjálfu sér, en aðeins ef aðstæður eru réttar. Árangurslaus forysta lítur út eins og garðyrkjumaður sem dregur litlu sprotana og rífur þá upp með rótum til að reyna að láta þá verða hærri.

En það sem við köllum „frestir“ hafa í raun nokkurt gagn. Þeir eru samningsform sem getur gert mörgum stofnunum kleift að samstilla viðleitni sína, samtök sem gætu verið í sama fyrirtæki eða í mismunandi fyrirtækjum. Þegar þú veist hvenær teymið mitt mun afhenda vöru X þá geturðu skipulagt afhendingu á vöru Y sem fer eftir henni. Allt þetta gerir viðeigandi öflun og dreifingu auðlinda kleift og það setur viðskiptavinum væntingar. Þessir samningar geta verið öflug tæki ef þeir eru notaðir til að hjálpa fólki og samtökum en þeir geta auðveldlega orðið óviljandi vopn sem skaða fólk og samtök. Við skulum draga góðvildina frá þeim.

Sem betur fer hefur lipur hugbúnaðarhreyfing þegar gert þessa vinnu fyrir okkur. Bókin Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time⁶ lýsir lipur samningi þar sem fyrir tiltekið verð verður ákveðinn fjöldi eininga af góðmennsku afhentur viðskiptavini á tiltekinni dagsetningu. Þetta gerir þróunarteyminu og viðskiptavininum kleift að aðlagast stöðugt að framvindu tæknilegra uppgötvana verkefnisins og að breyttum óskum viðskiptavinarins; langanir viðskiptavinarins, hvort sem það er þín eigin markaðsdeild eða annað fyrirtæki, munu breytast eftir því sem sífellt meiri áreiðanleiki endanlegrar vöru verður afhjúpaður af skrumunarferlinu. Niðurstaðan er afhending mest viðeigandi, heill og hæsta gæðavöru sem til er á stystu tíma og fyrir lægsta kostnað.

Þegar við erum með hóp manna að búa til grip, getum við augljóslega nýtt okkur hvatningartækin sem ég lýsi hér að ofan. Við þurfum síðan leið fyrir fólkið að velja aðlagandi hvað það á að vinna í svo að hver hlutur sem þeir gera auki verðmæti vörunnar að hámarki. Þetta er náð með skrum aðferðafræðinni við að skipuleggja verkefni stöðugt í „backlog“ dálknum og leyfa einstaklingum síðan að fá þá ánægjulegu ánægju að taka þessi greinilega mikilvægu hluti í „að gera“ dálkinn áður en þeir fara síðan aftur í „gert“ dálkinn.

Ekkert af þessu er byggt á fresti. Vinna tekur svo langan tíma sem það tekur og við gerum allt sem við getum til að ganga úr skugga um að vinna sem er unnin sé forgangsraðað á áhrifaríkan hátt og að þeir sem vinna verkið séu hvattir til að hámarki. Það er hvetjandi að vita að allir vinna saman að því að bæta við aðgerðum og endurbótum á vörunni sem þú hefur ákveðið að séu viðskiptavininum sem mest verðmæti. Það er hvetjandi að vita að þú hefur vald sem lið til að snúast stöðugt, að laga forgangsröðun og hámarka getu þína til að hámarka verðmæti viðskiptavina.

Þetta er í harðri samningi við gamaldags módel fyrir þróun með föstum tímamörkum og tímamótum, þar sem raunveruleiki vöruþróunar er kvaddur með því að vera skóhorn í nánast almennt illa hugsaðan framan áætlun. Ég hef unnið að mörgum verkefnum sem verkfræðingar hermennskuðu í, einhvern veginn beitt sköpunargáfu og framleiðni í ljósi niðurdrepandi tímamóta og óhjákvæmilegs misræmis milli þess sem verið var að byggja og þess sem upphaflega var tilgreint.

Fegurð skrumsins er að mjög snemma á maður að fá afhenda vöru, það sem oft er kallað lágmarks hagkvæmur vara (MVP). Svo bætir hvert verk við þá vöru aðeins. Þetta gerir teyminu kleift að stoppa hvenær sem er og senda vöruna í besta ástandi sem það hefur verið í. Sum lið sem nota lipur þróun, svo sem fólkið sem gerir Facebook farsímaforritið, hefur reglulega losunartilfinningu, segjum einn á mánuði, kl. hvaða lið þeir smella og gefa út loka safn breytinga. Þetta þýðir að „lestin yfirgefur stöðina“ með reglulegu millibili, en það er ekki alveg ákveðið framan af hvað nákvæmlega verður í þeirri lest. Verkfræðingarnir geta síðan einbeitt sér að því að bæta við verðmæti vörunnar og vita að verðmætin verða send þegar hún er tilbúin, sem verður mjög fljótlega. Aðgerðum er bætt við falinn kveikt / slökkt á rofum svo hægt sé að samþætta þá vöru sem verður send en slökkt á síðustu stundu ef vandamál finnast við loka samþættingarprófun. Þeir geta síðan vonandi farið í næstu útgáfu.

Agile samningar, hvort sem um er að ræða samninga um einhliða verkefnasamninga, eða losunaráætlanir með reglulegu millibili, draga gildi frestanna en skilja eftir eiturhrifin. Þeir gera kleift að gera endurnýjanlegt samkomulag, samkomulag sem getur gert grein fyrir þeim óútreiknanlega og framþróandi veruleika sem er alltaf hluti af skapandi og nýstárlegri vinnu. Agile samningar útrýma ekki aðeins þeim þáttum sem hvetja til hvatningar og frestir, heldur styrkja þeir einnig hvata sem auka mannlega þætti eins og sjálfræði, leikni og merkingu.

Tilvísanir:

  1. Af hverju Ljúka lýkur ekki um peninga og af hverju þú ættir ekki annað hvort eftir Duncan Riach (það er ég)
  2. Drive: hinn furðulegi sannleikur um það sem hvetur okkur eftir Daniel Pink
  3. Cameron Sepah, ráðherra fyrirtækis þíns er sá sem þú ræður við, eldur og eflir
  4. Niðurstöður verkefnisins Aristóteles frá Google
  5. „Turbocharging“ starfsmannaráðning: Kraftur viðurkenningar frá stjórnendum (1. hluti, 2. hluti) eftir Towers Watson.
  6. Scrum: The Art of Doing Twoxing the Work in Half the Time eftir Jeff Sutherland og JJ Sutherland